Will Tavlin, n+1, n.° 49, invierno 2025
Traducido por María Piedad Ossaba, Tlaxcala/La Pluma
Hasta hace poco, ningún estudio de Hollywood había estrenado dos películas con el mismo nombre al mismo tiempo. En la mayoría de los estudios, una estrategia así sería impensable. El público podría comprar accidentalmente entradas para la película equivocada, y las consecuencias en términos de relaciones públicas serían desastrosas: críticas mordaces de los redactores de revistas especializadas; airadas llamadas de inversores que cuestionan el sentido de los negocios de los estudios; llamadas aún más airadas de agentes que exigen saber por qué se ha saboteado intencionadamente la imagen de sus clientes.
Pero Netflix no es la mayoría de los estudios. El 1° de abril de 2022, la compañía estrenó una comedia de Judd Apatow titulada The Bubble, que tiene lugar en el rodaje de una franquicia de Hollywood sobre dinosaurios que se ve obligada a ponerse en cuarentena en plena pandemia de Covid-19. Cuatro semanas después, Netflix estrenó una película de animación de Tetsurō Araki, director de las populares series de animación japonesas Death Note y Attack on Titan, sobre un mundo postapocalíptico en el que la ley de la gravedad deja de existir. La película de Araki se llamaba Bubble.
No hubo confusión en la taquilla, ni críticas mordaces de la prensa, ni llamadas airadas. Los pocos críticos que se tomaron la molestia de escribir sobre él criticaron La burbuja de Apatow, una comedia sin humor que es más aburrida que las franquicias de éxito de las que se burla. Nadie tenía nada que decir sobre La burbuja de Araki, un telefilme que habría sido más adecuado para una franja nocturna en un canal de cable para niños. Como todos los estrenos de Netflix, Bubble y The Bubble desaparecieron tan rápido como aparecieron, convirtiéndose en fichas del extenso mosaico de contenidos de la empresa, destinadas a ser reproducidas automáticamente en portátiles cuyos dueños se habían quedado dormidos.
Durante años, Ted Sarandos, el co-présidente ejecutivo de Netflix que fue pionero en esta estrategia de distribución, fue aclamado por la prensa como un visionario. Incluso después de que el gigante del streaming experimentara dificultades en 2022, registrando una pérdida global de suscriptores por primera vez en diez años, el promotor de podcasts Scott Galloway se apresuró a defender a Sarandos en el New York Times, comparándolo a él y al cofundador de Netflix, Reed Hastings, con «A-Rod y Barry Bonds» [famosos jugadores de béisbol]. Y añadió: «No hay que apostar contra estos tipos». Galloway aparentemente había olvidado que los dos jugadores de béisbol que había nombrado habían dado positivo por productos dopantes en la cima de sus carreras. Por lo tanto, su comparación era más justa de lo que pensaba. Netflix es una empresa esteroide, hinchada por la mentira y el engaño, y que ha violado todas las reglas de Hollywood.
Durante un siglo, la gestión de un estudio de Hollywood fue sencilla. Cuantos más películas veían las personas, más dinero ganaban los estudios. Sin embargo, con Netflix, el público no paga por películas individuales. Paga una suscripción para ver todo, lo que ha permitido que se establezca un fenómeno extraño. Las películas de Netflix no tienen que cumplir con los estándares establecidos a lo largo de la historia del cine: no tienen que ser rentables, hermosas, sexis, inteligentes, divertidas, bien hechas o cualquier cosa que atraiga al público a las salas de cine. Los espectadores de Netflix ven desde casa, en el sofá, en la cama, en el transporte público y en el baño. A menudo, ni siquiera ven.
Durante la última década, Netflix, que surgió como un destructor de tiendas de vídeo, ha desarrollado un poderoso modelo de negocio para conquistar la televisión, antes de extender su extraña y destructiva influencia al cine. Al hacerlo, ha llevado a Hollywood al borde de la insignificancia. Porque Netflix no solo sobrevive cuando nadie mira, sino que prospera.
Según Reed Hastings, la idea de Netflix se le ocurrió en 1997, cuando alquiló un VHS de Apolo 13 en Blockbuster Video. Unas semanas más tarde, descubrió la cinta debajo de una pila de papeles en su comedor. Se había olvidado de devolverla. Cuando la devolvió, Hastings se sorprendió al enterarse de que debía 40 dólares de recargo por retraso. «Me sentí tan estúpido», declaró más tarde sobre la experiencia. «Me dio vergüenza».
Hastings no fue el único. En la década de 1990, Blockbuster era criticado por sus clientes. Como descubrió la periodista Gina Keating en su libro Netflixed en 2012, las propias investigaciones de Blockbuster mostraron que los clientes generalmente tenían que ir a las tiendas cinco fines de semana seguidos para conseguir lo que querían. Las tiendas estaban repletas de películas que nadie quería y los empleados dejaban cajas de VHS vacías en las estanterías, lo que daba la impresión de que el inventario de una tienda era mayor de lo que realmente era. Lo peor eran los recargos por retraso: una devolución tardía a menudo triplicaba el precio de un alquiler en Blockbuster, y una cinta perdida podía costar hasta 200 dólares. El sistema fue muy criticado (los clientes presentaron veintitrés demandas colectivas distintas contra Blockbuster por cargos injustos por retraso), pero era escandalosamente rentable. En el año 2000, en el apogeo de la empresa, Blockbuster recaudó casi 800 millones de dólares en cargos por retraso, lo que equivale al 16 % de sus ingresos anuales. Internamente, los directivos de la empresa describían su modelo de negocio como un modelo de «gestión de la insatisfacción».
El año del incidente del Apolo 13, Hastings vendió su empresa de software Pure Atria a otra empresa de tecnología por más de 700 millones de dólares. Su experiencia en Blockbuster le hizo reflexionar. «¿Había algún otro modelo, se preguntó, para ofrecer el placer de ver películas en tu propia sala de estar sin infligir el dolor de pagar mucho cuando te olvidas de devolverlas?». Hastings y Marc Randolph, director de marketing de productos de Pure Atria, empezaron a pensar en un nuevo tipo de empresa de alquiler de películas. Se habían fijado en el éxito de Amazon en la venta de libros por Internet. ¿Por qué no hacer lo mismo con las películas?
Utilizando dos millones de dólares del dinero personal de Hastings, el dúo comenzó a probar cientos de formas de vender y alquilar DVD por correo. El modelo que Hastings y Randolph finalmente consolidaron, en 1999, era sencillo. Netflix cobraba a sus clientes una suscripción mensual fija para alquilar hasta cuatro películas a la vez. (Esta cifra se redujo rápidamente a tres). Los clientes podían quedarse con los DVD todo el tiempo que quisieran (sin cargos por retraso), pero solo podían alquilar nuevas películas después de devolver las antiguas. Este enfoque ilimitado era más práctico para los clientes que el de Blockbuster. Pero para Hastings y Randolph, la satisfacción del cliente era secundaria. El dúo intentaba resolver un problema logístico.
El catálogo de DVD de Netflix no estaba limitado por el tamaño y el espacio de las estanterías de una tienda física. Mientras que Blockbuster tenía que almacenar catorce copias de un título «grande», como A.I. de Steven Spielberg, en detrimento de otras opciones, Netflix podía almacenar A.I. y Four Times That Night de Mario Bava, así como The Three Musketeers de Richard Lester. Pero incluso con menos limitaciones de espacio, almacenar varios cientos de miles de DVD en el almacén de Netflix era ineficaz. «Reed y yo empezamos a pensar», explicaría más tarde Randolph. «Es una pena que todas estas DVD se queden aquí en un almacén sin servir para nada. Me pregunto si hay alguna forma de almacenarlas en casa de nuestros clientes. ¿Podemos dejarles que guarden los DVD? ¿Pueden guardarlos todo el tiempo que quieran?
Una década antes de que Airbnb convenciera a los propietarios para que convirtieran sus casas en hoteles, Netflix convenció a sus usuarios para que convirtieran las suyas en mini almacenes de Netflix. Los clientes que guardaban sus DVD durante más tiempo reducían los gastos de envío de Netflix, así como la cantidad de DVD que la empresa tenía que gestionar y almacenar. Netflix hizo un seguimiento de los grandes usuarios de su servicio —a los que internamente llamaban «cerdos»— y limitó en secreto sus entregas. No importaba que Netflix alquilara menos DVD que Blockbuster, porque la empresa seguiría cobrando su cuota mensual. La diferencia entre Blockbuster y Netflix era la siguiente: Blockbuster castigaba a sus clientes por su descuido; Netflix los recompensaba por su inconsciencia.
Netflix desarrolló su negocio dirigiéndose a las empresas que los estadounidenses odiaban, y la única empresa que los estadounidenses odiaban más que Blockbuster era su proveedor de cable local. A principios de la década de 1990, los proveedores de cable comenzaron a trabajar con las cadenas de televisión para ampliar los límites de lo que podían extorsionar a sus clientes, basándose en una rica historia de innovaciones destinadas a estafar a los espectadores, como las tarifas de los decodificadores y los contratos anuales imposibles de rescindir. Entre 1995 y 2005, los proveedores duplicaron el número de canales en el paquete de cable medio y aumentaron los precios tres veces más rápido que la inflación. En 2007, el presidente de la FCC [Comisión Federal de Comunicaciones], Kevin Martin [dimitió en 2009 tras una investigación del Congreso sobre sus prácticas poco ortodoxas, en 2018 se convirtió en el principal lobista de Facebook, NdT], escribió en una carta dirigida a grupos de defensa de los derechos que «el abonado medio de cable pagaba más de ochenta y cinco canales que no veía para obtener los dieciséis canales que veía». El paquete de cable medio costaba más de 700 dólares al año.
Hastings siempre había querido llevar a Netflix a la televisión por cable. La productora de cine Mynette Louie lo aprendió por las malas a finales de los 90. Antes de entrar en la industria cinematográfica, Louie trabajaba para una empresa de estudios de mercado especializada en empresas de Internet. Era el apogeo de la burbuja de Internet, y cada semana diferentes directores generales de empresas emergentes venían a la oficina de Louie para presentar sus empresas. Todavía recuerda el día en que Hastings vino a hablar de Netflix. «Dijo: 'No estamos en el negocio de los DVD. El único motivo por el que tenemos estos DVD es para ampliar la base de clientes para lo que queremos hacer al final, que es el streaming», me dijo Louie en una entrevista este año.
