Will Tavlin, n+1, n° 49, hiver 2025
Traduit par Fausto Giudice, Tlaxcala
Jusqu’à récemment, aucun studio hollywoodien n’avait jamais sorti deux films portant le même nom en même temps. Dans la plupart des studios, une telle stratégie serait impensable. Le public pourrait accidentellement acheter des billets pour le mauvais film, et les retombées en matière de relations publiques seraient désastreuses : critiques acerbes des rédacteurs de magazines spécialisés ; appels furieux d’investisseurs remettant en question le sens des affaires des studios ; appels encore plus furieux d’agents exigeant de savoir pourquoi l’image de leurs clients était intentionnellement sabotée.
Mais Netflix n’est pas la plupart des studios. Le 1er avril 2022, la société a sorti une comédie de Judd Apatow intitulée The Bubble, qui se déroule sur le tournage d’une franchise hollywoodienne sur des dinosaures qui est contrainte de se mettre en quarantaine en pleine pandémie de Covid-19. Quatre semaines plus tard, Netflix a sorti un film d’animation de Tetsurō Araki, réalisateur des populaires séries d’animation japonaises Death Note et Attack on Titan, sur un monde post-apocalyptique dans lequel la loi de la gravité cesse d’exister. Le film d’Araki s’appelait Bubble.
Il n’y a pas eu de confusion au box-office, pas de critiques acerbes de la presse, pas d’appels en colère. Les quelques critiques qui ont pris la peine d’écrire à son sujet ont descendu la Bubble d’Apatow, une comédie sans humour qui est plus ennuyeuse que les franchises à succès dont elle se moque. Personne n’avait rien à dire sur Bubble d’Araki, un téléfilm qui aurait mieux convenu à une plage nocturne sur une chaîne câblée pour enfants. Comme tous les films Netflix, Bubble et The Bubble ont disparu aussi vite qu’ils étaient apparus, devenant des tuiles dans la mosaïque tentaculaire de contenus de l’entreprise, destinées à être lues automatiquement sur des ordinateurs portables dont les propriétaires se sont endormis.
Pendant des années, Ted Sarandos, le co-PDG de Netflix qui a été le pionnier de cette stratégie de distribution, a été salué par la presse comme un visionnaire. Même après que le géant du streaming a connu des difficultés en 2022, enregistrant une perte globale d’abonnés pour la première fois en dix ans, le promoteur de podcast Scott Galloway s’est précipité pour défendre Sarandos dans le New York Times, le comparant, ainsi que le cofondateur de Netflix Reed Hastings, à « A-Rod et Barry Bonds » [célèbres joueurs de base-ball]. Il a ajouté : « Il ne faut pas parier contre ces gars-là. » Galloway avait apparemment oublié que les deux joueurs de baseball qu’il avait nommés avaient été contrôlés positifs aux produits dopants au sommet de leur carrière. Ainsi, sa comparaison était plus juste qu’il ne le pensait. Netflix est une entreprise stéroïde, gonflée par le mensonge et la tromperie, et qui a enfreint toutes les règles d’Hollywood.
Pendant un siècle, la gestion d’un studio hollywoodien était simple. Plus les gens regardaient de films, plus les studios gagnaient d’argent. Avec Netflix, cependant, le public ne paie pas pour des films individuels. Il paie un abonnement pour tout regarder, ce qui a permis à un phénomène étrange de s’installer. Les films de Netflix n’ont pas à respecter les normes établies au cours de l’histoire du cinéma : ils n’ont pas à être rentables, beaux, sexy, intelligents, drôles, bien faits, ou tout ce qui attire le public dans les salles de cinéma. Les spectateurs de Netflix regardent depuis chez eux, sur leur canapé, dans leur lit, dans les transports en commun et aux toilettes. Souvent, ils ne regardent même pas.
Au cours de la dernière décennie, Netflix, qui a d’abord émergé comme un destructeur de magasins de vidéo, a développé un modèle commercial puissant pour conquérir la télévision, avant d’étendre son pouvoir étrange et destructeur sur le cinéma. Ce faisant, il a amené Hollywood au bord de l’insignifiance. Parce que Netflix ne se contente pas de survivre quand personne ne regarde, il prospère.
Selon Reed Hastings, l’idée de Netflix lui est venue en 1997, lorsqu’il a loué un VHS sur Apollo 13 chez Blockbuster Video. Quelques semaines plus tard, il a découvert la cassette sous une pile de papiers dans sa salle à manger. Il avait oublié de la rendre. Lorsqu’il l’a rendue, Hastings a été choqué d’apprendre qu’il devait 40 $ de frais de retard. « Je me suis senti tellement stupide », a-t-il déclaré plus tard à propos de cette expérience. « J’étais gêné. »
Hastings n’était pas le seul. Dans les années 1990, Blockbuster était décrié par ses clients. Comme l’a découvert la journaliste Gina Keating dans son livre Netflixed en 2012, les propres recherches de Blockbuster ont montré que les clients devaient généralement se rendre dans les magasins cinq week-ends de suite pour obtenir ce qu’ils voulaient. Les magasins étaient surstockés de films dont personne ne voulait et les employés laissaient des boîtes de VHS vides sur les étagères, donnant l’impression que l’inventaire d’un magasin était plus important qu’il ne l’était en réalité. Le pire, c’étaient les frais de retard : un retour en retard faisait souvent tripler le prix d’une location chez Blockbuster, et une cassette perdue pouvait coûter jusqu’à 200 dollars. Le système était largement décrié - les clients ont intenté vingt-trois recours collectifs distincts contre Blockbuster pour des frais de retard injustes - mais il était scandaleusement rentable. En 2000, lors de l’apogée de l’entreprise, Blockbuster a perçu près de 800 millions de dollars de frais de retard, soit 16 % de son chiffre d’affaires annuel. En interne, les dirigeants de l’entreprise décrivaient son modèle économique comme un modèle de « gestion de l’insatisfaction ».
L’année de l’incident d’Apollo 13, Hastings a vendu son entreprise de logiciels Pure Atria à une autre société de technologie pour plus de 700 millions de dollars. Son expérience chez Blockbuster l’a fait réfléchir. « Y avait-il un autre modèle, s’est-il demandé, pour offrir le plaisir de regarder des films dans son propre salon sans infliger la douleur de payer beaucoup quand on oublie de les rendre ? » Hastings et Marc Randolph, responsable du marketing produit chez Pure Atria, ont commencé à réfléchir à un nouveau type d’entreprise de location de films. Ils avaient remarqué le succès d’Amazon dans la vente de livres sur Internet. Pourquoi ne pas faire de même avec les films ?
Utilisant 2 millions de dollars de l’argent personnel de Hastings, le duo a commencé à tester des centaines de façons de vendre et de louer des DVD par courrier. Le modèle que Hastings et Randolph ont finalement consolidé, en 1999, était simple. Netflix facturait à ses clients un abonnement mensuel fixe pour louer jusqu’à quatre films à la fois. (Ce nombre a rapidement été réduit à trois.) Les clients pouvaient garder les DVD aussi longtemps qu’ils le souhaitaient (plus de frais de retard), mais ne pouvaient louer de nouveaux films qu’après avoir renvoyé les anciens. Cette approche illimitée était plus pratique pour les clients que celle de Blockbuster. Mais pour Hastings et Randolph, la satisfaction du client était secondaire. Le duo essayait de résoudre un problème logistique.
Le catalogue de DVD de Netflix n’était pas limité par la taille et l’espace d’étagère d’un magasin physique. Alors que Blockbuster devait peut-être stocker quatorze exemplaires d’un « grand » titre, comme A.I. de Steven Spielberg, au détriment d’autres options, Netflix pouvait stocker A.I. et Four Times That Night de Mario Bava ainsi que The Three Musketeers de Richard Lester. Mais même avec moins de contraintes d’espace, stocker plusieurs centaines de milliers de DVD dans l’entrepôt de Netflix était inefficace. « Reed et moi avons commencé à réfléchir », expliquera plus tard Randolph. « C’est un peu dommage que tous ces DVD restent ici dans un entrepôt sans servir à rien. Je me demande s’il y a un moyen de les stocker chez nos clients ? Pouvons-nous les laisser garder les DVD ? Peuvent-ils les garder aussi longtemps qu’ils le souhaitent ? »
Une décennie avant qu’Airbnb ne persuade les propriétaires de transformer leurs maisons en hôtels, Netflix a convaincu ses utilisateurs de transformer les leurs en mini entrepôts Netflix. Les clients qui conservaient leurs DVD plus longtemps réduisaient les frais d’expédition de Netflix, ainsi que le nombre de DVD que l’entreprise devait gérer et stocker. Netflix a suivi les gros utilisateurs de son service - en les qualifiant en interne de « porcs » - et a secrètement limité leurs livraisons. Peu importait que Netflix loue moins de DVD que Blockbuster, car l’entreprise continuerait à percevoir ses frais mensuels. La différence entre Blockbuster et Netflix était la suivante : Blockbuster punissait ses clients pour leur étourderie ; Netflix les récompensait pour leur inconscience.
